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中小企業如何實施戰略管理
發布者:兆睿咨詢     瀏覽次數:3174     發布時間:2014/5/18

中小企業已成為中國經濟新的增長點,也是解決就業的主要力量,在國民經濟中起著舉足輕重的作用。加入世貿組織以后,面對國內國際日益激烈的市場環境,中小企業必須實施針對自身特點的戰略管理,才能健康發展。

抓住戰略基石,戰略的兩個基石是核心能力和競爭優勢。一個企業如何建立核心能力呢?一般來說可以通過兩種途徑:一是內部整合,二是外部交易(資本擴張)。內部整合是外部交易的基礎;外部交易必須通過內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業投入大量的資源,如果不能及時得到融資,勢必影響企業現有業務的運行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力,可見對資金和管理的要求是很高的,中小企業一般不應該貿然進行資本擴張。目前我國的中小企業主要應該通過內部整合建立核心能力。內部整合是指在現有資本結構的基礎上,通過調整內部資源,包括控制成本,提高生產率,開發新產品,拓展新市場,提高管理能力,來創造和維持現有的競爭優勢。通過內部整合使企業的現有資源得到充分地利用,使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大,從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后,在此基礎上進行有目的的外部交易(比如聯合或參與OEM等),繼續獲得核心能力,保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是制定出合適的競爭戰略,這種戰略必須能夠揚長避短,獲得競爭優勢。具體地,從成本和市場營銷的角度來看,以下的戰略可能比較適合中小企業:

低成本戰略

要求企業積極地建立起達到有效規模的生產能力,在經驗基礎上全力以赴降低成本,搞好成本管理費用的控制,最大限度地減少研發費用和品牌樹立等方面的費用。

通過對我國中小企業分布狀況研究發現,中小企業大多集中于兩種類型:一類是分散型產業,其基本存在包括服務業、零售業、批發業、木料加工和金屬組裝業、農產品、風險型企業等。另一類是新興產業,包括IT、NT、新材料、新能源企業。

中小企業之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是:這些產業長期平均成本曲線在規模方面是一個較平緩的階段,這樣,不同規模的企業都可能是適度的。在這方面,日本企業的做法值得借鑒,他們設計出便于生產制造而又有市場需求的簡單產品,這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產品的設計創新卻需要增加前期的投入,我國的中小企業往往采取模仿他人的形式,有可能會侵犯他人的知識產權,所以要注意避免造成額外的違法費用。

集中一點戰略

中小企業沒有必要和能力滿足大部分的市場需求,如果與行業內的大企業爭奪同樣的顧客群,中小企業將處于不利的地位。

集中一點戰略是主攻某個特定的顧客群,或某產品系列的一個細分區間,或某個地區的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心,企業制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位,把精力集中在目標顧客上,以提高效率。

集中一點戰略更適合于服務業的中小企業采用,比如美國的西南航空公司,在航空業是規模較小的,但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及,其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。

由此可見,集中一點戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是,目標市場和產品定位一經確定,就不應該頻繁地改變,堅持服務自己的顧客往往要求企業敢于拒絕其他少數顧客的需要,實行“有所為有所不為”的做法。積極參與和促成中小企業集群中的分工與合作。我國的產業分工不斷深化也使中小企業可以不在受制于規模經濟。一些產業能夠借助“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟。通過企業內部分工外部化,大量的中小企業聚集在某個地區,在某一產品的上下生產鏈條上進行分工,形成企業集群的形式。在集群中企業之間共享資源,降低交易成本,從而提高了集群整體和單個企業的競爭力。

 

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